 问题一：业务下滑，如何过冬？
我在安徽一家电子元器件公司担任销售经理。我们公司规模不大，主要向深圳的一些电子公司供货。我们在东莞有一家生产扁平显像管的合作伙伴，合作了6年了，是我们的大客户。可是，去年年末，他们突然宣布倒闭，我们近200万货款一下子没了着落。我们的销售心急火燎地赶到当地，天天在厂门口讨债，但到现在还没结果。这给我们公司的打击不小，失去了个大客户，而其他客户的情况也不妙。都说是冬天来了，我们电子行业可以说是最早感受到寒冬的。请教专家，眼下的当务之急是什么？我们该怎么过冬？
解答：与其将现在的经济危机看作是经济衰退，不如视其为市场重新洗牌的机会。一个企业要采取的措施很多，简单而言可以归纳为两类：一是“防守”；一是“择机进攻”。
就“防守”而言，企业需要加强成本和风险控制，提高现金周转。大部分企业倒闭的直接原因是现金流出了问题。因此应就现有客户的收益及风险状况进行分析，梳理客户组合，调整付款政策，以减少因客户欠款甚至倒闭对本企业造成的冲击。
在做好了防守措施的前提下，企业可以考虑“择机进攻”。许多企业在经济下滑期都采取防守的姿态，采取降价的方式以保住销售收入，但这只能说是釜底抽薪，以牺牲利润为代价的方法。既然你们公司规模不大，那么，比起同样采用降价策略的竞争者，你们公司可以支撑的空间是有限的。你们必须看到，在经济下滑期，客户关注的和需要的东西可能和经济快速增长期完全不同，维持好与每一个客户的可持续增长关系变得更为重要。比如，在面临9·11后经济格局的变化，GE就通过积极调整业务组合模式，卖出保险、塑料和其他低增长业务，大量买入医疗、生物科技等高增长业务，保持了长期的两位数增长。同样，在本次经济下滑中，印度软件业受到的冲击也比较大，但部分企业通过企业高层与客户的每周定期沟通和会议，第一时间掌握客户需求的变化，积极调整软件产品结构，很快稳定住了快速下滑的局面，在激烈的竞争中保持了较为有利的局面。
规模小的公司通常比较灵活，建议你和其他企业管理人员一同认真思考企业的竞争优势到底是什么，除了降价外，如何用本企业的产品、服务去帮助客户迅速找到节省成本和摆脱困境的解决方案。
成功的企业不但能渡过困境，更能在困境中找到别人所无法看到的机会和突破口，一旦经济回暖，你和企业将比别人快一步打好防守反击。回目录
问题二：在控制预算的情况下如何激励员工？
专家好，我是做HR的，干这种活，就像风箱里的老鼠，两头受气。08年年景不好，老板在年底的年会上宣布：为了控制成本，一律不加薪。唉，大家的心啊，都凉透了。元旦我们想发点小礼品给大家鼓鼓气，可是没预算啊，于是我们几个将公司处理的一些产品（我们是做玩具的）拿出来，挑了一些瑕疵较小的作为礼物送给大家。可是，元旦过后，打扫卫生的阿姨告诉我，她在垃圾桶里捡到了不少我们作为礼物送出去的玩具。我很难过，员工也许是想发泄心中的不满，可是，公司现在有困难，大家就不能同舟共济吗？我们的委屈也没法和老板说，他现在一心要控制成本，不会给我们预算，可是没钱，我们拿什么鼓励员工？
解答：作为HR，你在艰难时期依然考虑激励员工是非常值得肯定的。通常来说，员工的满意不仅仅来自于他/她所获得的，也取决于他/她期望获得什么，以及期望获得多少。所以，不排除有些员工拿到有瑕疵的玩具进而产生不被尊重的感觉。
一说到激励员工，惯性思维就是去看有没有额外预算去奖励员工。其实员工激励可以有不同形式，用得好可以少花钱多办事，甚至不花钱也可以办事。在艰难时期更需要HR和经理们创造性地解决问题。
我们观察到，市场上不少优秀企业目前所关注的不仅仅是争取额外预算去激励员工，更重要的是不断对现有的激励工具（物质的和非物质的）组合进行回顾和审核，使其发挥最大的功用，对一些没有真正发挥作用或影响力很小的激励项目进行优化，留出空间设计出现阶段更为有效的激励项目。
例如，随着国家医疗保险改革的全面深入，我的很多客户现在非常关注对现有的健康和医疗福利保险进行全面的审核和评估。原有的、沿用多年的保险条款可能该保的没保，不该保的保了一大堆。经过相应的审核、评估和沟通，有些企业在没有增加预算或节省预算的情况下，制定出了更好、更有效的保障条款，把钱真正花在了刀刃上。
同时，企业也要意识到，在预算有限的情况下，资源应向对企业未来发展能产生重要影响的核心人才群体倾斜。且以一家全球性大型跨国银行为例，在当前的金融危机下，他们采取的措施就是在全球范围进行高级人才的测评和盘点，确定了让银行走出困境的中坚力量，即那些关注于银行短期目标实现及重要战略目标达成的人，并重点对他们进行激励。企业的原则是，在非常时期，更是要做到“cut the fat, instead of the muscle” （切除脂肪，而不是肌肉），只有确保了生存，才能在春天来到时枝繁叶茂。回目录
问题三：经济危机加信任危机，我该何去何从？
专家你好，我在一家企业担任经理。去年（08年），我们业绩不好。当然，部分原因是外部环境比较糟糕，客户的订单缩水不少；但是另一部分原因是，我们销售部门的director去年下半年辞职后，CEO从外部新聘了一位。当时我们就感觉不舒服。原本我们以为CEO一定会从我们这几位骨干经理中选择一位晋升，毕竟我们熟悉业务，能力又都不错。可是现在……看到公司在走下坡路，CEO又不信任我们，我犹豫是不是还要保持对公司的loyalty，是不是要为自己寻找一个更合适的发展空间？我应该何去何从？请专家指点。
解答：我能理解你现在面临的苦闷和彷徨，我的不少客户都遇到过这种情况。相信作为骨干经理，你肯定对于企业的各方面情况十分了解。但在目前的环境当中，CEO 依然决定聘请“空降兵”，必然是看中了他/她所具备的现有组织中稀缺的优势，以及领导销售部门走出困境的能力。
现在做出“公司在走下坡路”和“CEO不信任我”的判断还为时过早。你可以考虑将重点放在在工作中证明你的能力和价值。同时你对新任Sales Director的积极配合将是对销售部门整体战斗力的有机补充，也是展示你的专业性和领导成熟度的机会。你可以做的事情很多，比如考虑一下，现阶段如何对整个销售团队的架构、激励机制、客户管理模式等不同方面进行评估，找到订单缩水的内部原因，并通过内部能力和机制的提升，更好地抵御外部环境的下滑。
企业的进步和发展必将为员工个人创造更多的发展空间。机会不仅仅是公司或CEO 给予的，更是员工个人创造的。你也可以考虑在适当的时候跟CEO聊一下你的想法，表达你的上进心，同时也得到CEO对你的反馈和未来发展的支持。回目录
问题四：“幸存者”该怎么做？
你好，我在一家外资IT企业工作，做研发也做了有10年了，算是见证了这个行业从辉煌到衰退的过程。上个月，我们研发一部在毫无征兆的情况下被整体砍除，理由是08年业绩不佳。一部分人被裁，另一部分人转入研发二部和三部。我算是留下来了，但是眼见着昔日的同仁们黯然离开，心里确实不是滋味。而且CEO称，如果09年上半年业绩不能好转，我们将面临进一步裁员，或者降薪。我第一次感到命运并不由我主宰。扭转公司业绩取决于很多因素，即使我拼命努力，可能也难逃被裁的命运。我该做些什么吗？还是听任命运安排？
解答：在现代商业社会中，裁员是职场人士或早或晚要面临的挑战之一。在大部分理性的裁员中，企业会从业绩和发展潜力等方面对可能受影响的员工进行评估。通常，那些短期和长期对企业贡献大的员工会被优先考虑留下。因此，虽说裁员的决定由公司做出，但员工的业绩和表现出的潜力或多或少还是可以在一定程度上影响自己的命运。
经济衰退像一块试金石，更容易考验和激发出人才不同方面的能力。不要被负面情绪所左右，一个在困难时期依然保持乐观而积极的员工更容易得到认可。一项针对上千家保险公司，以及为数众多的代理人进行的长达5年的研究发现，对待逆境的态度——即遇到强大的困难和逆境时始终保持乐观，不轻言放弃的态度，在很大程度上决定了一个保险代理人是否能够成功。乐观的销售人员卖出的保险单要比悲观的销售人员多88%——尽管他们的才华差不多。生命蕴藏着巨大的潜能，在逆境中愤然崛起也是其中一项。不能面对逆境的人无疑忽视了生命中的这种潜能，或者说他们是在有意或无意地逃避自己。
况且，每一位职场人士的每一段工作经历都是为自己积累职场价值，为自己书写职业生涯的过程。哪怕经过努力但最终裁员的结果无法控制，你在困难时期的专业精神和卓越表现也会是你职业生涯中的一个亮点，很容易得到其他公司的认可。回目录
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